(Mi primer Máster en Big Data fue en McDonald’s… y no lo sabía)

A finales de los 90, antes de entrar en el sector de la construcción, trabajé en McDonald’s. Al ascender al cargo de ‘floor manager’, accedí a documentación corporativa de formación. Ese fue mi primer contacto con la estandarización estructurada.

Contexto: No había smartphones ni Google. El móvil de referencia era el ‘Nokia 6110’, triunfaba ‘Final Fantasy VII’ y en los cines, «Men in Black». Podías hacer búsquedas en retrointernet con Infoseek o Yahoo!, a 28.8Kbps. Corría la maqueta de un grupo desconocido llamado ‘Estopa’.

Así pues, tuve que formarme en los estándares de McDonald’s, y de verdad que me quedé pasmado del nivel de detalle y sistematización que tenían.

Me sorprendieron muchas cosas, por ejemplo, la rutina de mediciones diarias de temperatura de los equipos, los exigentes procedimientos de limpieza, la estructurada gestión de inventario… Aluciné.

Pero dos de las que más me impactaron fueron : «el proceso del salado de patatas» y «el registro diario de eventos».

Pragmatismo Operativo y Gestión de Tolerancias: Lecciones de Escalabilidad

La Sal: McDonald’s tenía documentado y procedimentado un ‘gesto’ manual determinado para dispensar sal en las patatas fritas. Era de las primeras formaciones que recibía cualquier nuevo empleado. Yo me sonreí cuando me lo enseñaron la primera vez. «¡qué exagerados! ¿qué secreto tiene usar un salero?»… Hasta que el gerente me explicó el por qué.

Ese gesto equivalía a una determinada cantidad de sal dispensada. Era un gesto (procedimiento) estandarizado. En cada tanda de patatas, de cada día, de cada local, de cada ciudad… De cada país. Eso son toneladas de sal al año. Un gran presupuesto anual de siete cifras.

«Lo que se mide, se gestiona.» — Peter Drucker

Un cambio en el ‘gesto’ del salado repercutiría en toneladas de sal anuales. Sin embargo, mientras productos como la mostaza o el ketchup ya usaban dosis mecánicas exactas, el salado de las patatas seguía confiando en la destreza del operario.

¿Por qué asumir esa variabilidad —fatiga, estado de ánimo, ergonomía— en una organización obsesionada con la estandarización?

La respuesta no está en la falta de tecnología, sino en la Ingeniería del Procedimiento.

En mi etapa como Floor Manager en 4 locales distintos, aprendí que el sistema no dependía de una máquina compleja, sino de un estándar manual basado íntegramente en la precisión del ‘gesto’.

El side-to-side sweeping motion. [McDonald’s Operations and Training Manual (OTM) – Section: Fry Station Procedures. – Standard Operating Procedure: Salting Fries] no es una anécdota, es un caso de estudio sobre Gobernanza de Datos y Eficiencia Operativa:

• Estandarización de la Variabilidad: Aunque se asumía una tolerancia humana (estado de ánimo, fatiga, ergonomía), el sistema aceptaba esa variabilidad acumulada porque, a nivel estadístico global, las desviaciones positivas y negativas se compensaban, manteniendo el Master Data de costes dentro de los márgenes previstos.
• Análisis de Valor y Desperdicio (Lean): La implementación de una dosis exacta (como en el caso de la mostaza o el ketchup) habría requerido -en aquel momento- una infraestructura logística y un tiempo de ciclo (Cycle Time) mayor. El coste de oportunidad de perder segundos en cada transacción superaba con creces el ahorro marginal de la precisión extrema en el consumo de sal.
• Impacto en la Cuenta de Explotación (P&L): Un simple cambio en el diseño del proceso manual (el ‘gesto’) impactaba directamente en la escalabilidad global, traduciéndose en toneladas de materia prima y millones en el balance anual.

Del Data Logging a la Prescripción Operativa: El origen del «Real-Time Analytics»

Otro procedimiento que me impactó fue que cada día se registraban las incidencias del día: Climatológicas (tormenta, lluvia, sol) y sociales (evento deportivo, puente vacacional, manifestaciones…). CADA DIA. Esto, a lo largo de años y en todos los restaurantes del mundo.

«El riesgo proviene de no saber lo que estás haciendo.» Warren Buffett

Por lo tanto, cruzando esos datos con la facturación del día, podrías sacar patrones. Y con ellos, prever el comportamiento de los clientes para el día venidero, conociendo y previendo si llovería o habría un partido de Champions League o un concierto de Backstreet Boys en la ciudad. Y por lo tanto, ajustar la plantilla y el trabajo diario a la casuística de cada día. Aluciné.

¡Esa rutina es Advanced Analytics! ¡En 1997!

• Correlación de Variables Externas: Al capturar datos aparentemente aislados (clima, eventos, festividades) -externalidades- y cruzarlos con el reporting de facturación transaccional, el sistema permitía identificar patrones de comportamiento de la demanda con una precisión granular. Convierte el dato histórico en un activo estratégico para la previsión de ingresos.
• Optimización de Recursos (Workforce Management): Esta visibilidad permitía una planificación dinámica de la plantilla (Workforce Optimization). Al prever valles en la demanda mediante el análisis de externalidades, el sistema de McDonald’s transformaba el tiempo muerto en tiempo productivo. Convertían una debilidad (baja demanda) en una oportunidad estratégica para mejorar el activo, reasignando el CAPEX humano a tareas críticas de bajo impacto en la producción: Mantenimiento, formaciones, logística…
• Maximización del Margen Operativo (EBITDA): La capacidad de alinear el despliegue de recursos con la demanda real reduce drásticamente las desviaciones en el OPEX. Se mitiga el riesgo de under-staffing (pérdida de oportunidad de venta) y se elimina el over-staffing (desperdicio de margen), asegurando la salud financiera de la unidad de negocio.

¿Por qué un ‘fast-food’ es más predecible que un proyecto de construcción millonario? La lección de pragmatismo que el sector AEC olvida

No lo digo yo. Es un clamor documentado que se repite en cada evento, foro y debate sobre construcción: el sector AEC es ineficiente.

Desde el estudio más pequeño hasta la instaladora más prestigiosa, el diagnóstico es recurrente: retrabajos, plazos incumplidos y presupuestos desbordados.

Pero independientemente de lo que ocurra en el ‘sector’, uno tiene el poder de ser eficiente en su propia casa. Y eso empieza por limpiar y ordenar.

La verdadera transformación digital no es implementar software ni automatizar tareas; es adoptar una mentalidad de proceso. La tecnología es solo el vehículo. El motor real es la Gobernanza del Dato. Sin ella, solo estamos digitalizando el caos. Si quieres encontrar la fuga de rentabilidad, sigue el dinero. Sigue el dato.

El dinero se pierde en la información dispersa, en los datos huérfanos y en la comunicación deficiente entre silos: se pierde en el desorden.

Sigue el dinero. Sigue el dato. La madurez de una organización se mide por su habilidad para monetizar datos, transformando la incertidumbre en una ventaja competitiva.

McDonald’s nos demuestra que la eficiencia derivada de estandarizar lo básico te permite poder innovar en lo complejo.

El reto actual del sector AEC es que las organizaciones operen de modo que el dato sea el activo estratégico que garantice la competitividad futura.

 

«Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, no debes temer el resultado de cien batallas.» — Sun Tzu