Por qué el gobierno de la información es la nueva frontera de valor en consultoría
Hace dos días, la Asociación Española de Empresas de Consultoría (AEC) publicaba un artículo con un título que merece leerse dos veces:
«el nuevo reto directivo es gobernar la inteligencia «
Casi al mismo tiempo, La Vanguardia publicaba un extenso reportaje sobre cómo la IA está transformando el sector de la consultoría en España. Y aquí conviene ser precisos, porque el titular fácil («la consultoría se muere») no es lo que dicen los datos.
Lo que realmente está pasando
Es cierto que a nivel internacional hay un goteo constante de noticias sobre salidas en las Big Four (KPMG, PwC, EY y Deloitte), y que los inversores han castigado con caídas de hasta el 30% en el año a consultoras tecnológicas cotizadas como Accenture o Capgemini, bajo la tesis de que la IA reducirá su valor.
Pero en España, la fotografía es distinta: los ingresos y el empleo en el sector van al alza. José María Beneyto, presidente de la AEC, lo resume con una frase que conviene tomar en serio: «No es que la consultoría vaya a menos, es que va a ser más necesaria.» Su diagnóstico no es de crisis, sino de redefinición: la nueva tecnología obliga a los consultores a asumir un rol más transversal y estratégico.
Lo que sí es innegable —y aquí está el cambio real— es que la naturaleza del trabajo que se paga ha cambiado. Un consultor de una de las Big Four lo describe con precisión: lo que antes se resolvía en un par de semanas, ahora está listo en una mañana. Los clientes se han dado cuenta, y presionan para comprar menos horas. Las horas de las que se prescinde son las de los perfiles menos valiosos: el trabajo repetitivo de síntesis y cálculo.
Una fuente de una gran empresa del Ibex lo dice sin rodeos: «cada vez tendrá menos sentido pagar por tareas repetitivas o por producir información que la propia empresa puede generar fácilmente con IA.» Y concluye: las consultoras deben «revisar su modelo y demostrar mucho mejor dónde aporta verdadero valor«.
Hay además un dato estructural que conviene no perder de vista: según los datos del sector, si en 2012 la facturación media por empleado de consultoría era de 77.000 euros, esa cifra no ha evolucionado desde entonces. Los márgenes llevan más de una década aplastándose; empezaron a hacerlo mucho antes de que existiera la IA generativa. Lo que la IA hace ahora es acelerar un problema que ya era estructural.
La misma pregunta, formulada por dos vías distintas
Aquí es donde el artículo de la AEC sobre gobierno de la información y el reportaje sobre la transformación de la consultoría dejan de ser dos noticias separadas.
La AEC diagnostica, con precisión, por qué muchas organizaciones no consiguen sacar partido real de la IA que ya tienen desplegada: «datos desestructurados o dispersos, sistemas poco integrados y marcos de gobierno insuficientes emergen hoy como el principal freno para escalar la innovación.»
Y el propio sector de consultoría, desde dentro, apunta en la misma dirección cuando describe qué es lo que sí sigue teniendo valor. PwC lo resume con una lista de palabras que define el nuevo terreno de juego: «valor añadido», «pensamiento crítico», «juicio», «confianza», «capacidad de gestionar». Bob Sternfels, jefe mundial de McKinsey, lo formula así: «cuando la tecnología evoluciona, las mejores personas se mueven hacia los problemas más complicados.»
La conclusión, dicha de formas distintas por fuentes distintas, es la misma: el valor ya no está en producir información —eso ya lo hace la IA razonablemente bien—. Está en gobernarla, interpretarla con criterio, y responder por las decisiones que se toman a partir de ella.
Cuanto más barata y abundante es la información que circula por una organización, más crítico resulta responder a preguntas que la tecnología no puede contestar por sí sola: ¿qué información es fiable y verificable? ¿Quién asume la responsabilidad ejecutiva sobre las decisiones que se derivan de ella? ¿Qué evidencias garantizan la trazabilidad ante auditorías, regulaciones y terceros? Ninguna de estas tres preguntas se resuelve con más inteligencia artificial. Se resuelven con gobierno.
Una respuesta de propósito especial, no de propósito general
Hay una distinción que aparece en el propio reportaje de La Vanguardia y que merece subrayarse. Enrique Galván, consejero delegado de la consultora Qaracter —especializada en banca y aseguradoras—, lo plantea con claridad: «las consultoras que están amenazadas por la IA son las de propósito general, pero nosotros somos de propósito especial y la tecnología nos ayuda a escalar el resultado.»
Esta es exactamente la posición desde la que trabajamos con El Método Beaumont y la Dirección Facultativa de la Información (DFI).
No proponemos una consultoría estratégica más sobre IA —esa categoría ya está saturada, y es precisamente donde más presión de precio hay hoy. Proponemos una función de propósito especial y muy concreto: una autoridad de gobierno independiente, con mandato ejecutivo directo de dirección, que se instala de forma permanente dentro de la organización del cliente y gobierna la información de manera transversal —entre equipos, disciplinas y plataformas, con independencia de qué tecnología o qué proveedor se utilice.
La diferencia con el modelo tradicional de consultoría es estructural, no de grado:
El trabajo de síntesis se automatiza. El de autoridad y responsabilidad, no. La DFI no produce informes que se archivan —ejerce un mandato continuo, con evidencia medible de lo que gobierna.
El proyecto de consultoría tiene fecha de inicio y fin. La función de gobierno está diseñada, desde el primer día, para volverse permanente e independiente de quien la instaló —lo que en nuestra metodología llamamos un sistema autoportante. El esquema tradicional de «inicio → trabajo → entrega → cierre» se transforma en «mandato → gobierno → evidencia → mejora continua» —un modelo que genera ingresos recurrentes, no un proyecto que se agota al entregarse.
La consultoría tradicional cobra por horas de trabajo. La DFI aporta valor por la autoridad que ejerce y la evidencia que genera, no por el volumen de tiempo dedicado —coherente con la advertencia de que «cada vez tendrá menos sentido pagar por tareas repetitivas».
RogerBeaumont Industrial Consulting
RogerBeaumont Industrial Consulting somos una consultora boutique especializada en el gobierno de la información. Ofrecemos un servicio personalizado para cada caso. Nos integramos en la organización del cliente con la mínima invasividad posible: conociendo su sistema de información desde dentro, minimizando la resistencia al cambio y optimizando los procesos ya existentes, sin imponer una forma nueva de trabajar. Generamos una entidad de Autoridad de Gobierno de la Información (DFI) a medida, que se integra en la organización, agnóstica de proveedores y tecnologías.
Esta forma de trabajar requiere, necesariamente, personas: alguien que investigue el estado real —el «as-is»— del sistema de información de la organización, con el detalle y el criterio que ninguna herramienta automatizada puede aportar por sí sola. Alguien que diseñe, a partir de ese diagnóstico, el estado al que se quiere llegar —el «to-be»— con una arquitectura de gobierno coherente con la realidad de esa organización concreta. Y alguien que despliegue ese gobierno sobre el terreno, y lo traspase a la organización hasta que funcione de forma autónoma.
Lo que hace posible escalar este trabajo sin perder su carácter humano es que la estructura de la DFI cambia muy poco de un cliente a otro, y de un sector a otro. El criterio experto y el conocimiento del contexto sí son propios de cada caso, eso no se automatiza ni se estandariza. Pero el marco que ordena ese criterio, lo hace medible y lo convierte en gobierno ejecutable, es el mismo. Es un sistema escalable, pero humano.
La conclusión
La consultoría no desaparece. Se redefine, y lo hace exactamente en la dirección que marcan sus propios protagonistas: menos horas de trabajo repetitivo, más autoridad, más juicio, más responsabilidad demostrable. El gobierno de la información no es una moda tecnológica más —es la respuesta estructural a un problema que el propio sector ya ha diagnosticado desde dentro.
No es una cuestión de si esta capa de gobierno acabará formando parte de la oferta estándar de consultoría. Es una cuestión de quién la incorpora primero.