Los stands llamaban la atención con robótica industrial, pero lo que había en cantidad eran soluciones de integración de procesos, aplicaciones para ordenar procedimientos y, evidentemente, IA para optimizar producciones.

Las conferencias fueron otra cosa. Cuando quien habla es el Director de Datos Globales de FCC Enviro, la Directora de Ingeniería de Proceso de Horse, o el Manager de Producción de Nissan Ibérica, responsables C-Level de empresas con cientos de millones de facturación anual y años de implementación a sus espaldas, escuchas diferente. Y cuando resulta que todos comparten conclusiones que coinciden exactamente con las tuyas propias, construidas en un sector completamente diferente, puedes confirmar que tu punto de vista no es erróneo.

Por un lado, es reconfortante concluir que uno tiene razón, pero en este caso, también es decepcionante: ya que la conclusión es muy mala.

GOBERNANZA DE LOS DATOS

El patrón se repitió en cada sesión a la que asistí, con independencia del sector o el tamaño de la empresa.

En la sesión sobre soberanía tecnológica, representantes de AMETIC, CDTI e Industrias Celulosa Aragonesa coincidían en la misma preocupación: la disparidad de datos dentro de la propia organización.

En la sesión sobre «el CEO del 2040», Jordi Miró y Xabier Alzaga CEO de DOGA Y DANOBAT respectivamente, expusieron soluciones de integración de procesos que partían todas del mismo diagnóstico: los datos no fluyen solos:

«liderar en 2040 implicará combinar visión tecnológica, propósito humano y decisiones basadas en datos.»

En la sesión sobre gemelos digitales, Maria Sanz-Rico, Directora de Ingeniería de Proceso, Horse Process Engineering lo resumió en cuatro conceptos clave:

«una fuente única de datos. Bien a la primera. Acortar tiempos. Seguimiento integral.»

Nissan Ibérica añadió que

«los gemelos digitales deben ser pequeños, enfocados a coste, a decidir mejor y a decidir más rápido.»

Coca-Cola Europacific explicó que digitalizan sobre sistemas legacy de 40 años, subrayando la dificultad de armonizar 40 años de capas de actualizaciones, sistemas dispersos y estrategias divergentes. Su conclusión de enfrentarse a este reto:

«La solución no es la tecnología, es entender el objetivo del negocio.»

ABB Robotics fue el más directo:

«Conectamos los sensores de planta al gemelo digital antes de implementar. Ahí probamos su eficacia. No es aceptable un error por falta de planificación.»

Elena Palau Mora Enterprise Technology Manager de Ford Motor Company realizó una ponencia magistral. Subrayó que la transformación digital debe basarse en las personas. Y también compartió algunas lecciones aprendidas de Ford.

Un proyecto que necesita 40 correcciones para realizarse, es un proyecto fallido.

Y nos habló del FTT «First Time Through»: cuántos productos atraviesan la cadena de producción sin defectos ni retrabajos. Es la métrica que Ford aplica a sus procesos físicos.

La pregunta que nadie formula es: ¿quién aplica el mismo criterio a los datos que alimentan esos procesos?

DIRECCIÓN FACULTATIVA DE LA INFORMACIÓN

En la sesión sobre el nuevo rol del CIO, la conclusión fue unánime entre Daniel Panadero (FCC Enviro), Ramón Torres, Albert Almajano (B.Braun) y Edu Blanco (Santana):

el CIO ya no puede ser como se ha entendido hasta ahora. Necesita autoridad real, visión transversal y rango C-Level.

Estaban describiendo una figura que opera sobre el sistema de información, no dentro de él. Que lo diseña, lo impone y lo audita. Que responde ante la gerencia por la calidad de la información de toda la organización.

No le pusieron nombre.

La llamo Dirección Facultativa de la Información — el mismo concepto que la Dirección Facultativa en obra, pero aplicado al sistema de información. Alguien que actúa sobre el sistema: lo diseña, lo impone y lo audita. No ejecuta. Responde ante la propiedad. Y (esta es la condición que ninguno de los ponentes mencionó explícitamente pero que todos los casos de éxito tenían en común) sólo funciona si la gerencia le ha dado el mandato. No es un proyecto de digitalización. Es una decisión de modelo operativo.

Presenté esta figura en la jornada «IA y el futuro del dato en la construcción» de buildingSMART Spain, en el Círculo de Bellas Artes de Madrid, el 21 de abril. Lo que en Advanced Factories se expone como una tendencia natural desde posiciones CIO, en construcción no existe: el sector carece de una figura equivalente. El BIM Manager no es un CIO.

Por eso la Dirección Facultativa de la Información debe contemplarse como un órgano nuevo, con autoridad explícita, que defiende el interés del propietario sobre la gestión de la información del activo.

EL PUNTO CIEGO

Volvemos a las conclusiones de Advanced Factories. Coca-Cola digitaliza sobre sistemas legacy de 40 años. Airbus Crisa conecta los sensores de planta al gemelo digital antes de implementar cualquier cambio. Nissan exige que los gemelos sean pequeños, prácticos y enfocados a decidir mejor.

Todas estas empresas tienen algo en común que no dijeron explícitamente: han aprendido por las malas que la tecnología no resuelve un problema de datos.

El gemelo digital sobre datos incorrectos no es inteligencia: es dinero desperdiciado.

La IA entrenada con datos inconsistentes no optimiza: acelera el descontrol. 

El ERP implementado sobre procesos no gobernados no integra: digitaliza el caos.

«Entender el objetivo del negocio antes que la tecnología», dijo Coca-Cola. «No es aceptable un error por falta de planificación», dijo ABB Robotics.

Pero fue una conversación informal entre sesiones la que lo resumió mejor. Una responsable de programas digitales de empresa global del sector de la automoción me explicó que llevaban un año intentando resolver un problema concreto: distintas etapas del proceso de producción, deslocalizadas geográficamente, que no se comunican fluidamente entre sí. La solución técnica estaba definida. El problema era otro: implicaba un cambio de procedimientos humanos, y la resistencia interna hacía un año que bloqueaba cualquier avance.

Un año. Con la solución encima de la mesa. No es un problema tecnológico. Nunca lo fue.

Estaban describiendo el punto ciego que el sector de la construcción lleva décadas ignorando: la inversión en tecnología presupone que los datos ya están en orden. Casi nunca lo están. Y nadie lo dice explícitamente: al vendedor de tecnología no le compete, el consultor de implementación no lo tiene en su alcance, y los responsables internos lo aceptan como inevitable.

La pregunta que nadie formula es la siguiente:

¿Quién tiene autoridad sobre los datos?

No es una hipótesis. Es lo que ocurre sistemáticamente en proyectos constructivos complejos y en empresas industriales que han invertido en digitalización sin haber gobernado primero sus datos.

He trabajado con un fabricante con metodología DfMA para componentes industriales, con 39 proyectos activos simultáneos y un volumen de operaciones que hacía del dato un activo crítico. Tenían tecnología. Tenían procesos. Tenían personas competentes.

Lo que no tenían era nadie que operara sobre el sistema de información. Nadie que lo diseñara, lo impusiera y lo auditara. Nadie con autoridad para decir: «este dato no cumple, no pasa.»

El resultado del diagnóstico fue contundente. Y el de la intervención, también: +5.500 horas anuales eliminadas de procesos improductivos. 123.000€ de ahorro directo con un ROI del 130%. Y 957.874€ anuales de margen oculto recuperado (margen que ya existía en la empresa pero que el desorden de la información impedía ver).

Se gobernó la información que ya existía y se implementaron optimizaciones, con y sin IA.

Eso es lo que Nissan llama «bien a la primera». Lo que Coca-Cola llama «fuente única». Lo que ABB llama «no es aceptable un error por falta de planificación».

Y lo que en el sector de la construcción no se está atendiendo adecuadamente.

EL RETO

Advanced Factories es una feria de tecnología. Robots, sensores, gemelos digitales, inteligencia artificial. Todo ello real, todo ello necesario.

Pero lo que más me llevé no fue tecnológico. Fue la confirmación, de boca de directivos de empresas de referencia, de algo que llevo años defendiendo en construcción e industria: que ninguna tecnología funciona sin datos gobernados. Y que gobernar datos no es un proyecto de digitalización sino una decisión de modelo operativo que solo puede tomar la gerencia.

«La estructura de un sistema genera su comportamiento»

‘Industrial Dynamics’, JW Forrester, 1961 «THE MASSACHUSETTS INSTITUTE OF TECHNOLOGY»

En la industria manufacturera lo están descubriendo por evolución natural del rol CIO. En construcción, ese rol no existe todavía. Ni el BIM Manager ni el responsable de IT tienen la autoridad ni el mandato para ejercerlo.

La Dirección Facultativa de la Información no es una propuesta teórica. Es una figura tan necesaria que incluso la norma internacional ISO 19650, en su proceso de revisión pública de 2026 (en el que he tenido el placer de participar aportando comentarios técnicos) introduce por primera vez esta separación como función diferenciada.

Advanced Factories me confirmó que el problema es universal, no sectorial o geográfico. Genera problemas. Consume recursos. Causa litigios.

La solución empieza en el momento exacto en que el gerente lo entiende: Hay que implementar orden, método y autoridad sobre la Información Industrial.

Roger Beaumont — RogerBeaumont Industrial Consulting

Gobernanza de la Información Industrial · Sector AECO

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